Ситуация из жизни: партнер, ответственный за управление, нечестен в финансах

Если задача-минимум состоит в том, чтобы вернуть вложенные деньги, желательно с процентами, а задача-максимум – удержать бизнес?

А. Жестко вести переговоры: предъявить партнеру претензии, требовать оставить бизнес и передать дела. Написать заявление в полицию.
Б. Письменно сформулировать предложение о том, чтобы разойтись.
В. Внедрить своего человека в бизнес, затем подать в суд иск к партнеру и выйти на переговоры.
Г. Не создавая напряжения, просить предоставить управленческую отчетность. Затем поставить на годовой аудит свою компанию, далее действовать в зависимости от его результатов.

Комментарии по выбору варианта:

Не всегда можно сказать однозначно, как правильно поступать. И это как раз такая ситуация. Выбирая путь А, можно вернуть деньги только в том случае, если у вас на руках есть доказательства вины партнера. По крайней мере, писать заявление в полицию без конкретных цифр, полученных в ходе аудиторского заключения, смысла нет точно. Кроме того, вести переговоры можно с разным посылом и, соответственно, получать разные результаты. К примеру, если говорить «ты обманул меня на такую-то сумму, верни мне деньги в такой-то срок — и расходимся», итог будет один. Если просить мягче («верни украденную сумму, больше так не делай, и мы продолжим работать») – другой. А можно и вовсе зайти издалека со словами: «с цифрами какая-то нестыковка, давай проверим» — и посмотреть, что из этого выйдет.

Формулировать позицию письменно всегда полезно, но для того, чтобы следовать варианту Б, нужно также для начала проработать документы.

Действовать согласно варианту Г имеет смысл, если позволяет время и есть диалог с другой стороной. Однако в нашей практике не раз были ситуации, когда один партнер не подпускает к отчетности второго и упорно не согласовывает предложенную аудиторскую компанию.

Защищая интересы инвестора, мы выбрали вариант В, причем стратегия была та же, что и в предыдущей ситуации (аудит, проект имущественного иска к директору, обращение в правоохранительные органы). Но прежде, чем приступить к ее реализации, мы ввели в управление доверенное лицо инвестора. Найти человека на эту роль было очень непросто. А понадобилось это для того, чтобы досконально разобраться, как строится работа, и быстро выяснить, как именно тратится бюджет. Затем планировалось создать давление на недобросовестного партнера, а именно показать ему перспективу привлечения к ответственности. И только после этого выходить с ним на переговоры.

Итак, мы начали вести двойной управленческий учет с помощью данных, полученных от доверенного лица. Таким образом, в нашем распоряжении оказались реальные цифры. Выяснилось, что финансовое состояние компании очень тяжелое, и непонятно, получится ли вывести бизнес из «финансовой ямы». Именно поэтому параллельно был проработан сценарий банкротства, при котором из этого положения можно было выйти с минимальными потерями и привлечь к субсидиарной ответственности директора и по совместительству партнера, ответственного за финансы.

В переговорах мы добились возврата инвестиций тремя траншами с оплатой 15% годовых. Для этого нам достаточно было предъявить проекты иска к директору, заявления в правоохранительные органы, аудиторского заключения и результаты управленческого учета за два месяца. К банкротству в итоге прибегать не пришлось, но наличие запасного плана сильно облегчило работу.

Были у нас и другие проекты, когда приходилось начинать с аудита. Причем проверку мы проводили под видом обычного ежегодного аудита, но аудитор, помимо прочего, искал факты хищений. Пожалуй, это самый мягкий и бесконфликтный способ начать ревизию, если есть уверенность в злоупотреблениях.

Нужно отметить, что резкое увеличение или снижение доходов предприятия также порой провоцирует начало спора между партнерами. Прибыль – лакомый кусок, и желание заполучить ее нередко стимулирует в том числе на борьбу. Убытки же заставляют искать виноватого и предпринимать попытки сохранить прежний доход любой ценой, даже за счет партнера.

Еще одна причина возникновения конфликта – разный уровень вовлеченности партнеров в бизнес (один из партнеров «не в теме», дал только деньги, а кто-то из участников не может или не хочет дальше работать). Больше других рискует тот, кто «не в теме». Все потому, что у того, кто находится внутри бизнес-процесса, часто возникает соблазн присвоить себе лишнее. Выдернув какие-то деньги из оборота компании в счет личного дохода, человек оправдывает себя тем, что он их заработал и что ему нужнее.