Антикризисная работа. Делимся опытом

Стоит заметить, что ровно то же самое делает внешняя антикризисная команда, приходящая на проект – не разобравшись, не предлагает никаких рецептов. Необходимо четко обозначить сложившуюся ситуацию: какими финансовыми возможностями обладает компания, какие центры прибыли, какими кадровыми ресурсами обладает, какие имеются потенциальные резервы. То есть понять, без чего можно обойтись, а что жизненно важно предприятию. Оценить риск возникновения непредвиденных расходов, возможные судебные и налоговые претензии, идентифицировать, где может быть сбой выполнения договорных обязательств. Для этого обычно выполняется комплексный аудит.

Антикризисная работа ведётся по следующим направлениям:

1. Сокращение расходов
Все, что можно сократить, безжалостно сокращается и оптимизируется. По тем статьям, где контроль затруднен, вводится бюджетирование, причем изначально бюджет формируется на основании данных предыдущих периодов. Надо быть готовым решиться на 30-50% сокращений. К примеру, посчитали, что на канцелярские товары тратилось в среднем 100.000 рублей в квартал, значит, со следующего квартала бюджет на канцелярские товары максимум 70.000 рублей. Поверьте, впишутся. В первую очередь сокращается все, что не влияет напрямую на продажи и прибыль.
Анализируются все статьи расходов на предмет их соответствия рыночным; не исключено, что где-то сидит «откат» сотрудников, отвечающих за закупки и привычка работать, не уделяя особого внимания, соответствуют ли цены рыночным – деньги же не свои.
Проводится сравнение стоимости услуг на аутсорсинге и в штатных структурах. Обычный блок аутсорсинга – бухгалтерия, кадры, IT, юристы, транспорт.
Сокращать можно и налоговые расходы, причем вполне законными способами. К примеру, полиграфическая компания работает по упрощенной системе налогообложения, платит 6% с оборота, а для получения денег в личный доход учредитель должен заплатить еще 13% с дивидендов. И, конечно, бухгалтер постоянно проводит получение дохода по требованию учредителя. А между тем в 2015 году введены налоговые каникулы для ИП на два года – многие об этом попросту не знают! Банально переведя бизнес на ИП, где не платятся даже 6% в связи с налоговыми каникулами, можно получить дополнительную экономию в 6% + 13%. Согласитесь, существенно. Еще пример: оплачивая подрядчику – физическому лицу за разработку методических материалов, придется заплатить 13% НДФЛ и порядка 30% отчислений во внебюджетные фонды, купив же эти методические материалы у него как товар, как книгу (вещь), а не как услугу, не требуется осуществлять никаких других выплат. В таком случае подрядчик – физическое лицо должен будет самостоятельно в следующем году задекларировать этот доход, если посчитает нужным, и заплатить с него 13% НДФЛ. Хорошая экономия, правда ли? Еще пример: торговая компания, работая по упрощенке по договору купли-продажи, платит 6% со всей суммы денег, проходящей по счету, а если перейти на работу по договору комиссии, надо заплатить лишь 6% с комиссионного вознаграждения. И т.д., и все абсолютно законно!

2.Работа с персоналом
Необходимо выявить ключевых сотрудников – кто зарабатывает, кто не зарабатывает, но потенциально может зарабатывать деньги, кто наиболее лоялен и кто потенциально может стать таковым и добросовестно выкладывается, а кто отбывает номер. С лояльностью в кризис бывают серьезные проблемы – снижается уровень доходов, появляются задержки по заработной плате, налицо общий спад – все это страшно демотивирует. Люди – самый ценный и изменчивый ресурс компании. Непременно нужно найти время и разговаривать с каждым ключевым сотрудником персонально. Одному стимулом будет обещанный процент от прибыли, другому – будущий статус партнера, а третьему просто крайне важен разговор начистоту даже не по работе, а, как говориться, за жизнь. Руководитель имеет право не разбираться в деталях работы, но психологом быть обязан. Хорошим вариантом является мотивация сотрудника за счет увеличения его дохода с передачей ему части дополнительных функций или работы, которая ранее выполнялась сокращенным сотрудником. Как ни парадоксально, сотрудник, получив возможность дополнительных 30%-50% к своему заработку, способен прибавить все 100% в эффективном времени! Он это сделает, трудясь старательнее, сосредоточившись на работе или взяв работу домой на выходные или на вечер. Как правило, такие решения выгодны обеим сторонам. Работнику, выясняется, чрезвычайно нужны деньги для погашения кредитов, а собственник крайне заинтересован в сокращении расходов, причем, конечно, собственник обычно считает, что все и так перегружены, и он раздувает штат. А нужно всего лишь переговорить с людьми.
С точки зрения учета, оформить дополнительную нагрузку можно по-разному. Это могут быть простые устные договоренности и договоры подряда помимо имеющегося трудового договора – это, по большому счету уже техника и налоговая оптимизация. Можно осуществить хороший гибкий вариант сокращения расходов, уменьшение фиксированной части оклада взамен на более высокий процент от выработки или продаж. Например, в одном из розничных проектов все продавцы были переведены на процент с продаж. В результате те, кто не продавал, ушли сразу сами без лишних хлопот для собственника, а доход активных продавцов вырос почти вдвое. Как бы резко это ни казалось, если лояльность вернуть не получается, то с сотрудником надо расставаться – сокращать. Незаменимых нет.

3. Осуществление жесткого финансового контроля и дисциплины
Это касается всего – от отчетов отделов до решения каждой задачи, причем как в отношении доходов, так и расходов. Планирование невозможно без своевременного предоставления информации об использовании денежных средств и понимание, куда тратится рабочее время  всеми сотрудниками. Многие в кризис начинают именно с этого и попадают в ловушку: отчеты, которые не анализируются и не применяются для постановки задач и мотивации за исполнение, да еще и предоставляются с опозданием, приносят больше вреда, чем пользы. Ведь на их получение и оформление уже были потрачены деньги собственника, выплатившего заработную плату. На каждом секторе деятельности компании должен быть один ответственный, отвечающий за него.
К сожалению, так часто бывает, пока все в порядке, люди не ходят к врачу, не измеряют температуру, давление и прочее, пренебрегают элементарной периодической диспансеризацией. Так нельзя, это огромный риск. Точно так и в бизнесе – необходимо всегда, как говориться, держать руку на пульсе. Нужно иметь ясное представление, какие основные показатели отражают успешное финансового и операционного состояния компании – финансовые ключевые показатели результативности, финансовые KPI (Key performance indicators). Они значимо варьируют в зависимости от отрасли, масштабов бизнеса, местной специфики, но в целом – это типовой набор. Важны целевые значения, нормы, т.н. бенчмарки, динамика показателей и, конечно, функциональная ответственность сотрудников и отделов за их исполнение. Всю аналитику обрабатывать собственнику и директору сложно, поэтому показателей не должно быть много.

4. Работа над увеличением доходной части
Для преодоления кризиса, понятно, нужно больше продавать и зарабатывать. Есть две возможности увеличения прибыльности: нарастить продажи или повысить маржинальность. Это не просто. Начать следует с сегментации клиентов: классический вариант разделить клиентов на три группы – А, Б и С по объему выручки. По значимости А – наиболее крупные. Фокусировка на них означает увеличение времени на переговоры и встречи для активизации работы. Клиенты категории исключительно взыскательны, можно сказать, капризны и всегда требуют специальных условий. Например, у нас был проект с транспортно-экспедиторской компанией, клиенты которой отказывались с ней работать, ввиду того, что компания имела задолженность перед контрагентами. При этом оказалось, что причина задолженности в том, экспедитор выступал агентом клиентов и деньги проходили через него. Наш клиент, получается, сам себя загнал в порочный круг: с одной стороны, нет денег, чтобы погасить долг, а с другой с ним не работают, не заказывают новые услуги. Нет поступлений для погашения ранее возникшего долга. Наша задача была возобновить работу. Решение было следующим – клиентам категории А были предложены условия работы с оплатой по факту, соответственно они ничем не рисковали, более того,  по каждому заказу шел специальный дисконт в счет погашения старого долга. Наш клиент получил желаемый приток денег, контрагенты – погашение долга и возможность платить по факту, не рискуя и с отсрочкой. Сделать то же самое для всех клиентов было проблематично, поскольку ресурсов не хватало. Оперативная сегментация клиентов и цели по работе с ними помогли быстро найти выход.
Для повышения прибыльности следует отказаться от всех опций, которые не влияют напрямую на продажи и доход и сконцентрироваться на максимально маржинальных позициях товара/работ/услуг. Возможно, рассмотреть замену более дешевыми товарами-аналогами, к примеру, пересмотреть поставщиков. 

5. Привлечение оборотных средств (денег)
Когда мы чувствуем, что, вот, кризис? Когда банально не хватает денег. Это и так называемые кассовые разрывы, когда расходы не совпадают с доходами во времени и появляются несвоевременные оплаты контрагентам. Решение лежит в области комплекса мер по взысканию дебиторской задолженности –  максимальное затягивание с платежами без приостановки работы по своим обязательствам, займы кредитование, реструктуризация, запуск процедуры оздоровления предприятия в рамках банкротства.

6. Защита активов
В кризис риск потерять активы увеличивается в разы. Их могут взыскать в счет погашения долгов, причем не в самый подходящий момент; их нужно максимально защитить или реализовать самому. Все, что можно продать или сдать в аренду – продается и сдается. Как вариант – перевод активов с операционной компанию на так называемого хранителя активов, не ведущего операционную деятельность; это может быть физическое или юридическое лицо, российский резидент или иностранная юрисдикция. Данные действия носят весьма пикантный характер, так при неграмотном проведении сделки в будущем могут быть оспорены в рамках процедуры банкротства, есть правоприменительная практика, когда такие сделки были расценены как вывод активов, нарушавший интересы кредиторов, или как фиктивные сделки.  Здесь немало юридических нюансов, но принципы таковы: сделки должны быть по цене близкими к рыночным ценам, деньги от их продажи должны идти на погашение задолженностей, а не в карман учредителю, не должны нарушаться права одних кредиторов перед другими. Важно знать, когда образовалась задолженность, которая гасится. Часто проводятся бартерные операции в счет погашения долга и взамен отчуждения активов.

7. Банкротство и ликвидация
Крайние меры – банкротство и ликвидация – по большому счету, тоже инструменты антикризисных решений. 
Третий шаг: определение целей и составление календарного плана
Кризис, по-другому говоря, это когда все катится под откос. Как известно, если не изменить направление, то закончишь свой путь там, куда идешь сейчас – а это безрадостная перспектива. Все ведущие сотрудники, на кого вы делаете ставку, и учредители должны однозначно понимать главные цели. К примеру, если стоит задача выйти из проекта без убытка – это одна задача, если целью является сохранить компанию любой ценой для передачи детям по наследству – это совсем другое и так далее. Надо разделить цели на краткосрочные и долгосрочные, с конкретными параметрами исполнения, планами действий, сроками и ответственными лицами, причем зафиксировать это в виде формального документа для руководителя и сотрудников. В идеале оформить программу в виде стратегии хотя бы на год или 3 года. Стратегия обязательно включает достижение ключевых показателей результативности KPI, а также ряд специальных мероприятий.

Секрет успешной антикризисной работы кроется в высокой концентрации, слаженности и своевременном выполнении всех вышеобозначенных пунктов.